Planowanie obciążenia zespołu (capacity planning): jak skończyć z nadgodzinami i opóźnieniami w projektach

Na początku kwartału dyrektor operacyjny pyta kierowników zespołów, ile projektów zmieszczą. Każdy mnoży liczbę osób przez dni robocze i osiem godzin, odejmuje to, co już ma, i podaje wynik. Po zsumowaniu wszystko się mieści. Trzy miesiące później dwa projekty mają miesiąc opóźnienia, a ludzie są zmęczeni.

Błąd nie leży w ludziach, tylko w rachunku. Zwykle składają się na niego trzy rzeczy, które łatwo pominąć przy planowaniu.

Najprościej pokazać to na przykładzie jednej osoby i jednego kwartału. Liczby w tabeli poniżej to założenia – podstaw własne dane z kadr i z kalendarzy zespołu.

W tym przykładzie z 520 godzin nominalnych na projekty zostaje około 370, czyli około 71%. Jeśli kierownik zaplanuje pełne 520 godzin, przeciąży zespół o ponad 40% (520 / 370 ≈ 1,4). Taka różnica nie zniknie dzięki dobrym chęciom – wróci jako opóźnienie albo nadgodziny.

Dla zespołów, które dużo czasu spędzają na obsłudze klientów albo zgłoszeń, wynik może być niższy. Dlatego warto raz zmierzyć to w praktyce: przez dwa–trzy tygodnie poproś ludzi o zgrubne zapisywanie, ile czasu poświęcają na projekty, a ile na resztę.

Planowanie obciążenia działa dopiero wtedy, gdy obejmuje trzy horyzonty czasu. Każdy służy innym decyzjom i innym osobom, co pokazuje tabela poniżej.

Najczęściej brakuje poziomu kwartalnego. Kierownik widzi swój tydzień, zarząd widzi budżet na rok, ale nikt nie sprawdza, czy projekty zaplanowane na kolejne trzy miesiące zmieszczą się w zespołach. To właśnie tam powstaje większość opóźnień.

W wielu firmach plan obejmuje tylko projekty z listy zarządu. Tymczasem te same osoby obsługują klientów, poprawiają błędy w dostarczonych już rozwiązaniach i odpowiadają na pilne prośby innych działów. Ta praca nie znika tylko dlatego, że nie ma jej w planie.

Najprostsze rozwiązanie to zarezerwować na nią stałą część czasu każdej osoby. Przykładowo, informatyk, który utrzymuje systemy firmy, może mieć w planie tylko 40% czasu na projekty, a 60% na bieżące zgłoszenia. Handlowiec, który pomaga przy wdrożeniu u klienta, może mieć na ten projekt najwyżej 20% czasu, bo resztę zajmuje mu sprzedaż.

Rezerwę ustal na podstawie pomiaru z poprzedniej sekcji, a nie intuicji. Raz na kwartał sprawdź, czy się sprawdziła, i popraw ją, jeśli praca bieżąca regularnie wychodzi poza ustalony limit.

Każde przejście między projektami kosztuje czas: trzeba przypomnieć sobie, na czym się skończyło, i wrócić do szczegółów. Dlatego zalecamy prostą zasadę: nie więcej niż dwa–trzy projekty naraz na osobę. Lepiej też, by osoba pracowała nad jednym projektem przez kilka dni z rzędu, niż dzieliła każdy dzień na kawałki.

Konflikty widać w planie z wyprzedzeniem, jeśli ktoś w niego patrzy. Raz w miesiącu, w połowie miesiąca, kierownicy zespołów i osoba odpowiedzialna za projekty przeglądają obciążenie na najbliższe sześć–osiem tygodni. Szukają miejsc, gdzie dwa projekty potrzebują tych samych ludzi w tym samym czasie.

Każdy taki konflikt wymaga decyzji teraz, a nie wtedy, gdy projekt już się spóźnia. Możliwości są zawsze podobne: przesunąć start jednego projektu, zmniejszyć jego zakres, dołożyć osobę z innego zespołu albo zlecić część pracy na zewnątrz.

Zarząd nie potrzebuje listy tysięcy zadań. Potrzebuje kilku wskaźników, które pokazują, czy firma nie bierze na siebie więcej, niż udźwigną ludzie. Poniższy zestaw wystarcza w większości średnich firm.

Wartości docelowe ustal sam, ale trzymaj się zasady: obłożenie stale bliskie 100% realnej dostępności nie jest sukcesem, tylko sygnałem ostrzegawczym. Zespół bez żadnej rezerwy nie ma czasu na nieprzewidziane sprawy ani na poprawę własnej pracy.

Gdy plan przekracza możliwości, różnicę zwykle pokrywają nadgodziny. Kodeks pracy pozwala na nie przy szczególnych potrzebach pracodawcy, ale stawia granice. Limit wynosi 150 godzin rocznie na osobę, chyba że regulamin, układ zbiorowy lub umowa ustalą inny. Średni tygodniowy czas pracy z nadgodzinami nie może też przekroczyć 48 godzin w okresie rozliczeniowym.

Policzmy hipotetyczny przykład. Dziesięć osób zostaje po godzinach średnio 4 godziny tygodniowo, czyli około 17 godzin miesięcznie i ponad 200 godzin rocznie. Przy stawce 50 zł za godzinę i dodatku 50% każda nadgodzina kosztuje 75 zł. Miesięcznie to 12 750 zł (10 × 17 × 75 zł), a rocznie około 153 000 zł.

Do tego dochodzi problem prawny: ponad 200 godzin rocznie przekracza podstawowy limit 150 godzin. Stałe nadgodziny w planie to więc nie rozwiązanie, tylko sygnał, że firma potrzebuje innej kolejności projektów albo kolejnej osoby. Policz, czy zatrudnienie nie wyjdzie taniej.

Narzędzie powinno brać dane z systemu, w którym ludzie już pracują, a nie wymagać wpisywania wszystkiego drugi raz. Dlatego wybór zależy głównie od tego, gdzie Twoje zespoły prowadzą dziś zadania. Porównanie najczęstszych możliwości znajdziesz w tabeli poniżej.

W małym zespole, do kilkunastu osób, często wystarczy arkusz z dostępnością na kwartał i cotygodniowa rozmowa kierownika z zespołem. Specjalistyczne narzędzie ma sens, gdy kilka zespołów dzieli te same osoby między wiele projektów.

Najczęstsze błędy to planowanie 100% czasu zamiast realnej dostępności i plan obejmujący tylko projekty, bez pracy bieżącej. Trzeci to brak porównania planu z wykonaniem po zakończeniu projektu – wtedy kolejne plany są równie błędne. Czwarty to plan robiony przez jedną osobę bez kierowników zespołów, który od pierwszego dnia rozmija się z rzeczywistością.

Wdrożenie zacznij od danych z ostatnich dwóch kwartałów: co zaplanowano, co się udało i ile było nadgodzin. Taka analiza zwykle przekonuje zarząd skuteczniej niż jakakolwiek prezentacja. Potem wprowadzaj zmiany w kolejności pokazanej poniżej.