Ukryte koszty ręcznych procesów: jak policzyć, czy automatyzacja się opłaci

Rachunek zysków i strat pokazuje wynagrodzenia, materiały i usługi obce. Nie pokazuje, ile z wynagrodzeń działu obsługi zamówień idzie na przepisywanie danych z e-maili do systemu. Nie pokazuje też, ile kosztują pomyłki w tych danych.

Koszt jest rozproszony: trochę w wynagrodzeniach, trochę w korektach i reklamacjach, trochę w nadgodzinach w szczycie sezonu. Każda z tych pozycji osobno wygląda jak normalny koszt prowadzenia firmy. Dopiero zebrane razem dla jednego procesu pokazują kwotę, z którą można coś zrobić.

Ten artykuł skupia się na rachunku opłacalności, czyli porównaniu kosztu procesu z kosztem jego zmiany. Jeśli chcesz najpierw zmierzyć czas ręcznej pracy w całej firmie albo koszty błędów i chaosu informacyjnego, opisujemy to w osobnych poradnikach.

Rachunek dla całej firmy kończy się zwykle jedną dużą liczbą, której nikt nie potrafi obronić. Rachunek dla jednego procesu da się sprawdzić na danych i porównać z konkretną ofertą. Dlatego wybierz jeden proces, który spełnia poniższe warunki.

Ręczny proces kosztuje w pięciu miejscach, ale nie wszystkie nadają się do rachunku dla zarządu. Do podstawowego rachunku wliczaj tylko pozycje, które potrafisz pokazać na danych z ostatnich miesięcy. Pozostałe opisz obok jako korzyści dodatkowe, bez kwoty albo z ostrożnym przedziałem.

W tabeli poniżej zestawiamy, jak policzyć każdą pozycję i gdzie szukać danych. Kolejność odpowiada temu, jak łatwo daną pozycję udowodnić.

Weźmy hipotetyczną firmę dystrybucyjną. Klienci przysyłają zamówienia e-mailem, w plikach Excela, PDF-ach i w treści wiadomości. Trzy osoby w dziale obsługi zamówień przepisują je do ERP – miesięcznie około 1 200 zamówień.

Pomiar na próbce 40 zamówień pokazał średnio 8 minut na jedno. Daje to 1 200 × 8 = 9 600 minut, czyli 160 godzin miesięcznie. Przyjmujemy pełny koszt godziny 70 zł: wynagrodzenie 7 000 zł brutto plus składki pracodawcy to około 8 430 zł, a na pracę przy procesach zostaje około 120 godzin w miesiącu.

Czas pracy kosztuje więc 160 × 70 = 11 200 zł miesięcznie, czyli 134 400 zł rocznie. Do tego dochodzą błędy: 2% zamówień, czyli 24 w miesiącu, wymaga korekty, a jedna kosztuje średnio 150 zł. To 3 600 zł miesięcznie, czyli 43 200 zł rocznie.

Razem proces kosztuje 177 600 zł rocznie. Nie wliczyliśmy opóźnień w wysyłce zamówień przyjętych po południu ani zmęczenia zespołu w sezonie. Opisujemy je obok rachunku jako korzyści dodatkowe.

Automatyzacja rzadko obsługuje sama sto procent przypadków. W naszym przykładzie zakładamy, że system odczyta i wprowadzi 70% zamówień, a człowiek tylko je przejrzy. Pozostałe 30% – nietypowe pliki, zamówienia z uwagami – nadal obsługuje ręcznie. Te 70% to założenie, które trzeba potwierdzić w pilotażu na prawdziwych dokumentach.

Ręcznie zostaje 360 zamówień × 8 minut = 48 godzin. Przegląd 840 zamówień wprowadzonych automatycznie po minucie każde to kolejne 14 godzin. Razem 62 godziny zamiast 160, czyli 98 godzin mniej. To 98 × 70 = 6 860 zł miesięcznie, czyli 82 320 zł rocznie.

Zakładamy też, że błędów będzie o połowę mniej, co daje 1 800 zł miesięcznie, czyli 21 600 zł rocznie. Docelowa korzyść wynosi więc 103 920 zł rocznie, czyli 8 660 zł miesięcznie. To mniej niż 60% kosztu procesu – i tak powinno być w uczciwym rachunku.

Najczęstszy błąd w rachunkach opłacalności to założenie pełnych korzyści od pierwszego dnia. W praktyce przez pierwsze miesiące trwa budowa i testy, potem ludzie uczą się nowego sposobu pracy, a system dopracowuje się na nietypowych przypadkach. Poniższy harmonogram dochodzenia do pełnego efektu jest założeniem przykładu – dopasuj go do swojego projektu.

Przy takich założeniach pierwszy rok odpowiada 6,3 miesiąca pełnego efektu (3 × 0 + 3 × 0,5 + 6 × 0,8). Daje to 8 660 zł × 6,3 = 54 558 zł, czyli 52,5% docelowej rocznej korzyści. Pełne 103 920 zł pojawia się dopiero w drugim roku. Jeśli ktoś obiecuje pełny zwrot w kilka miesięcy przy takim harmonogramie, poproś o pokazanie rachunku.

Oferta dostawcy to tylko część kosztu. Druga część to praca Twoich ludzi i wydatki, które pojawiają się dopiero po uruchomieniu. Przed porównaniem z korzyściami dopisz do rachunku poniższe pozycje.

Zamiast czekać na wycenę i zastanawiać się, czy jest wysoka, odwróć pytanie. Ustal, w jakim czasie inwestycja ma się zwrócić, i policz sumę korzyści w tym okresie. W naszym przykładzie dwa lata dają 54 558 + 103 920 = 158 478 zł.

Od tej kwoty odejmij koszty z poprzedniej sekcji: czas Twoich ludzi oraz licencje i utrzymanie przez dwa lata. To, co zostanie, jest górną granicą ceny wdrożenia, przy której inwestycja zwróci się w dwa lata. Jeśli oferta ją przekracza, masz trzy wyjścia: wydłużyć okres zwrotu, zawęzić zakres albo zrezygnować.

Ten sam rachunek przygotuj w trzech wariantach: ostrożnym (na przykład 50% zamówień automatycznie), bazowym (70%) i optymistycznym (85%). Jeśli inwestycja broni się tylko w wariancie optymistycznym, to sygnał ostrzegawczy.

Zarząd potrzebuje jednej strony, a nie prezentacji na dwadzieścia slajdów. Pokaż koszt obecnego procesu z podziałem na pozycje i źródłem każdej liczby. Obok umieść docelową korzyść, korzyść w pierwszym roku i trzy warianty.

Napisz wprost, co się stanie z odzyskanymi godzinami. Czy firma obsłuży więcej zamówień bez zatrudniania? Czy ktoś przejdzie do obsługi kluczowych klientów? A może nie zastąpisz osoby, która odchodzi na emeryturę? Bez tej odpowiedzi „zaoszczędzone godziny” pozostaną na papierze.

Na końcu ustal, jak zmierzysz efekt: te same wskaźniki co przed wdrożeniem, czyli czas na zamówienie, liczba korekt i liczba godzin zespołu. Pomiar po trzech i po dwunastu miesiącach pokaże, czy założenia się sprawdziły.

Nie każdy ręczny proces warto automatyzować. Rachunek zwykle wychodzi źle w kilku typowych sytuacjach. Wtedy lepiej uprościć proces albo zostawić go bez zmian i wybrać inny.