Ile kosztuje chaos w firmie? Jak policzyć ukryte koszty błędów, opóźnień i utraconych zapytań

Chaos operacyjny to sytuacja, w której ta sama praca jest wykonywana różnie, dane są w kilku miejscach, a sprawy utykają między działami. Jego skutki są widoczne, ale rozproszone po wielu pozycjach księgowych.

Korekta faktury obniża przychody ze sprzedaży. Odsetki za spóźnioną płatność trafiają do kosztów finansowych. Nadgodziny – do wynagrodzeń, a odejście pracownika – do kosztów rekrutacji i szkoleń. Każda z tych pozycji wygląda jak osobny, niewielki problem.

Dlatego zarząd dyskutuje o jakości, o rotacji i o terminach płatności na trzech różnych spotkaniach. Często wszystkie trzy problemy mają tę samą przyczynę: nieuporządkowany proces.

Tabela poniżej rozpisuje pięć pozycji na wzory i podpowiada, skąd wziąć dane. Opóźnienia mają dwa wiersze, bo osobno liczy się spóźnione płatności dla dostawców i spóźnione faktury dla klientów. Policz wszystkie raz, a potem skup się na największych.

Czas podwójnej pracy liczy się tak samo jak każdy czas ręcznej pracy: liczba powtórzeń razy minuty razy koszt godziny. Szczegółową metodę opisujemy w osobnym artykule o liczeniu czasu ręcznych procesów.

Weźmy hipotetyczną firmę usługową z rocznym obrotem 18 mln zł i średnią marżą na zleceniu 25%. Wszystkie liczby poniżej są założeniami do przykładu, a nie danymi z rynku. W tabeli pod tekstem jest zestawienie wyników.

Błędy: 280 korekt i reklamacji rocznie, średnio po 600 zł za czas obsługi i upust dla klienta, daje 168 000 zł. Spóźnione płatności: 120 faktur zapłaconych po terminie, każda z rekompensatą 40 euro, czyli ok. 170 zł przy kursie 4,25 zł. To 20 400 zł, o ile dostawcy upomną się o rekompensatę.

Opóźnione fakturowanie: firma wystawia faktury średnio 7 dni po wykonaniu usługi. To tak, jakby stale czekała na ok. 345 000 zł (18 mln zł × 7 ÷ 365). Przy koszcie pieniądza 9% rocznie, np. oprocentowaniu kredytu obrotowego, oznacza to ok. 31 000 zł rocznie.

Podwójna praca: pomiar pokazał pół godziny dziennie na osobę, więc 40 osób × 0,5 h × 220 dni × 70 zł daje 308 000 zł. Utracone zapytania: 120 zapytań rocznie zostało bez odpowiedzi przez dwa dni, a firma wygrywa zwykle co piąte. To 24 zlecenia po 20 000 zł, czyli 480 000 zł przychodu, ale tylko 120 000 zł marży.

Odejścia: z rozmów z odchodzącymi pracownikami wynika, że trzy odejścia w roku wiązały się z frustracją organizacją pracy. Przy koszcie zastąpienia 25 000 zł na osobę daje to 75 000 zł. Razem wychodzi ok. 722 000 zł, czyli ok. 4% obrotu.

Rachunek z przykładu nie wymaga zewnętrznego audytu. Wymaga osoby, która go poprowadzi, dostępu do systemów i kilku rozmów z kierownikami. Poniżej plan na trzy tygodnie.

Najwięcej czasu zajmuje zwykle tydzień drugi, bo dane są w różnych systemach. Warto więc od początku zaangażować osobę z księgowości, która zna program i wie, gdzie szukać korekt.

Przesadzona liczba robi wrażenie na pierwszym spotkaniu, ale szybko traci wiarygodność, gdy dyrektor finansowy zacznie ją sprawdzać. Poniższe błędy pojawiają się w takich rachunkach najczęściej.

Lepiej przedstawić zarządowi ostrożną liczbę, którą każdy może sprawdzić, niż efektowną, której nikt nie potrafi obronić.

W rachunkach tego typu największe pozycje zwykle wiążą się z czterema obszarami wymienionymi poniżej. Nie znaczy to, że w Twojej firmie będzie tak samo, dlatego wybieraj dopiero po rachunku.

Każdy z tych obszarów da się poprawić etapami. Pierwszy etap często nie wymaga nowego systemu, tylko jasnej zasady i jednego miejsca na dane.

Najlepiej działa krótka prezentacja na cztery slajdy. Na pierwszym: łączny koszt chaosu z podziałem na pozycje i źródłem danych każdej z nich. Na drugim: ostrożny szacunek, ile z tego da się odzyskać w ciągu roku.

Na trzecim slajdzie pokaż plan na pierwszy proces: co się zmieni, kto za to odpowiada i jaką miarą sprawdzisz efekt po trzech miesiącach. Na czwartym zestaw koszt zmian, rozpisany na składniki, z oczekiwaną korzyścią.

Oszczędności kosztów i odzyskaną marżę pokazuj osobno. Dyrektor finansowy inaczej ocenia pewność obu liczb i będzie chciał je zobaczyć oddzielnie.

Część skutków chaosu trudno wyrazić w złotych. Kluczowy klient, który dostał trzecią błędną fakturę w roku, może nie odejść od razu, ale przy następnym przetargu sprawdzi konkurencję.

Podobnie z czasem zarządu. Jeśli prezes codziennie rozstrzyga spory o to, kto miał coś zrobić, nie zajmuje się rozwojem firmy. Tych kosztów nie dodawaj do rachunku, ale wymień je w prezentacji osobno, jako ryzyka.