Firmy rosną dzięki procesom, nie tylko dzięki nowym etatom. Kiedy zatrudnić, a kiedy poprawić proces

W firmie na dziesięć osób wszyscy wiedzą, co robi reszta. Informacja przechodzi przy biurku, a decyzje zapadają szybko. Gdy firma rośnie, ta sama informacja musi trafić do coraz większej liczby osób, często przez kilku pośredników.

Opisał to już w 1975 r. Frederick Brooks w książce o zarządzaniu projektami informatycznymi. Liczba możliwych par osób, które muszą się porozumiewać, rośnie znacznie szybciej niż liczba pracowników. Tabela poniżej pokazuje, jak to wygląda w liczbach.

Oczywiście nie każdy rozmawia z każdym. Wzór dobrze jednak pokazuje kierunek: przy pięciokrotnie większym zespole liczba możliwych kanałów kontaktu rośnie ponad 27-krotnie. Każdy z nich to miejsce, w którym ktoś może nie dostać informacji na czas.

Dlatego w rosnącej firmie coraz więcej czasu idzie na koordynację: spotkania o statusie, pytania „kto to ma?”, poprawianie pomyłek przy przekazaniu sprawy. Nowa osoba zwiększa możliwości zespołu, ale zwiększa też potrzebę koordynacji.

Nie ma jednej liczby pracowników, przy której klasyczny model przestaje działać. W jednej firmie problemy zaczynają się przy kilkudziesięciu osobach, w innej, dobrze zorganizowanej, dopiero przy kilkuset. Zamiast szukać progu, lepiej obserwować sygnały.

Jeśli rozpoznajesz u siebie trzy lub więcej z poniższych sygnałów, kolejne etaty prawdopodobnie nie rozwiążą problemu, tylko go powiększą.

Rosnąć przez procesy to znaczy obsłużyć więcej zamówień, klientów i dokumentów tym samym zespołem, bo powtarzalną część pracy wykonują systemy. Ludzie zajmują się tym, czego system nie zrobi dobrze: oceną, negocjacją, nietypową sprawą.

Najczęściej zaczyna się od czterech obszarów wymienionych poniżej. W każdym z nich da się wskazać czynności, które dziś zajmują ludziom czas, choć nie wymagają ich wiedzy.

Wspólny mianownik jest jeden: dane wpisuje się raz, a dalej przepływają same. Dopiero na takim fundamencie AI może pomagać, np. przygotowywać szkice odpowiedzi czy streszczać dokumenty.

Porównanie „pensja kontra cena systemu” jest mylące. Pełny koszt pracownika obejmuje składki pracodawcy, sprzęt, licencje, miejsce pracy, rekrutację i miesiące, w których nowa osoba uczy się procesu. Część tego czasu zabiera też doświadczonym kolegom.

Same składki i fundusze płacone przez pracodawcę to ok. 20,5% wynagrodzenia brutto. Przy pensji 8 000 zł brutto daje to ok. 9 640 zł miesięcznie, czyli ok. 115 700 zł rocznie, jeszcze bez kosztów stanowiska.

Po stronie procesu liczysz koszty jednorazowe (analiza, konfiguracja, połączenie systemów, szkolenie) i roczne (licencje, utrzymanie, czas osoby, która pilnuje działania). Obie strony warto zestawić w perspektywie trzech lat. Etat kosztuje co roku tyle samo lub więcej, a poprawa procesu kosztuje najwięcej na początku.

Liczy się też to, czego nie widać w tabeli kosztów. Nowa osoba może odejść po roku, a jej wiedza odejdzie razem z nią. Opisany i zautomatyzowany proces zostaje w firmie, ale wymaga opieki i poprawek, gdy zmieniają się systemy.

Weźmy hipotetyczną firmę dystrybucyjną. Dział obsługi zamówień liczy sześć osób i obsługuje 1 200 zamówień miesięcznie. Jedno zamówienie zajmuje średnio 40 minut, w tym 15 minut przepisywania danych z maila do ERP i sprawdzania ich.

Dziś to 1 200 × 40 minut = 800 godzin pracy miesięcznie. Zarząd planuje wzrost sprzedaży o 30%, czyli do 1 560 zamówień. Przy obecnym sposobie pracy oznacza to 1 040 godzin, a więc 240 godzin więcej.

Jeśli przyjąć, że jeden pracownik ma ok. 130 godzin efektywnej pracy w miesiącu, brakuje prawie dwóch etatów. W klasycznym modelu firma zatrudnia dwie osoby i płaci za nie, według rachunku z poprzedniej sekcji, ok. 19 300 zł miesięcznie.

Wariant drugi: zamówienia przychodzą przez formularz albo z pliku od klienta i trafiają do ERP automatycznie. Pracownik tylko sprawdza nietypowe pozycje, więc przepisywanie skraca się z 15 do 3 minut. Wtedy 1 560 zamówień × 28 minut = 728 godzin, czyli mniej niż dziś obsługuje zespół.

To przykład, a nie obietnica. Rzeczywisty efekt zależy od tego, ile zamówień przychodzi w nietypowej formie. Dlatego zanim podejmiesz decyzję, zmierz czas obsługi na kilkudziesięciu prawdziwych zamówieniach.

Decyzja rzadko jest zero-jedynkowa. Większość rosnących firm i tak zatrudnia, tylko w innych miejscach niż wcześniej. Tabela poniżej pomaga przypisać typowe sytuacje do właściwej odpowiedzi.

Dobra zasada: automatyzuj tam, gdzie człowiek jest tylko przekaźnikiem danych. Zatrudniaj tam, gdzie wnosi ocenę, relację albo fachową wiedzę.

Poniższe pytania zajmują kwadrans na spotkaniu zarządu. Często pokazują, że wniosek o nowy etat jest w rzeczywistości wnioskiem o naprawę procesu.

Jeśli po tych pytaniach rekrutacja nadal ma sens, prowadź ją. Nowa osoba trafi wtedy do lepiej opisanego procesu i szybciej stanie się samodzielna.

Pierwszy błąd to kolejność: „najpierw zatrudnimy, potem uporządkujemy”. Po rekrutacji porządkowanie jest trudniejsze, bo więcej osób ma swoje przyzwyczajenia, a pilne sprawy zawsze wygrywają z ważnymi.

Drugi błąd to oddanie tematu jednej osobie „od procesów” bez udziału zarządu. Taka osoba może opisać proces, ale nie zmieni zasad akceptacji ani nie rozstrzygnie sporu między działami. Bez decyzji kierownictwa projekt kończy się na dokumentacji.

Trzeci błąd to wszystko naraz: kilka systemów, kilka działów i wiele połączeń w jednym projekcie. Bezpieczniej zacząć od jednego procesu, zmierzyć efekt po kilku miesiącach i dopiero potem brać kolejny.

Wzrost przez procesy nie jest odpowiedzią na każdy problem. W małej firmie, w której dany proces zdarza się kilka razy w tygodniu, automatyzacja się nie zwróci. Lepiej wtedy przygotować dobry szablon i krótką instrukcję.

Nie zadziała też tam, gdzie każdy robi tę samą rzecz inaczej. Automatyzacja chaotycznego procesu tylko przyspiesza chaos, więc najpierw trzeba uzgodnić jeden sposób pracy.

Wreszcie, jeśli wzrost wynika z zupełnie nowej działalności, np. otwarcia oddziału za granicą, potrzebni są ludzie. Procesy pomogą im szybciej zacząć, ale ich nie zastąpią.