Czy RPA zastąpi pracowników? Jak firmy realnie wykorzystują robotyzację procesów

Klasyczny przykład: trzy księgowe spędzały po 4 godziny dziennie na wprowadzaniu faktur do systemu. Po wdrożeniu robota ta czynność zajmuje teraz 30 minut nadzoru każdej z nich. Co się dzieje z pozostałymi 3,5 godzinami dziennie razy trzy osoby razy 250 dni roboczych?

W większości firm odpowiedź brzmi: te osoby zaczynają robić to, na co od lat nie miały czasu. Kontrolę kosztów. Analizę odchyleń od budżetu. Rozmowy z dostawcami o niejasnych pozycjach. Doskonalenie procesu wprowadzania faktur, tak żeby robot obsługiwał coraz więcej przypadków. Audyt podejrzanych transakcji. Wszystkie te rzeczy są wartościowe dla firmy, ale wcześniej były spychane na dalszy plan, bo nikt nie miał czasu.

W praktyce po wdrożeniu robota firma nie traci trzech etatów. Zachowuje trzy etaty, ale każda z tych osób robi inne zadania. Wartość dla firmy się zwiększa, ludzie są bardziej zadowoleni z pracy, bo robią coś sensowniejszego niż przepisywanie danych.

Drugi scenariusz: firma faktycznie planowała wzrost. Sprzedaż rośnie o 30 procent rok do roku, liczba faktur rośnie proporcjonalnie, ale dział księgowości może zostać taki sam, bo robot przejął przyrost. Tu RPA pozwala wzrosnąć bez zatrudniania kolejnych osób. To często ważniejsza wartość niż zwalnianie.

Drugi scenariusz – mniej szczęśliwy. Firma wdraża robota, decyduje, że rok później zwolni dwie osoby z działu. Spodziewane oszczędności wyglądają imponująco na slajdach: dwa etaty po 80 tys. zł rocznie, minus utrzymanie robota 20 tys. zł, zostaje 140 tys. zł oszczędności. Tak to wygląda na papierze.

Rzeczywistość po roku często wygląda inaczej. Pierwsze co się dzieje: pozostali pracownicy działu są zaniepokojeni. Skoro robot zastąpił tamtych, kiedy zastąpi nas. Atmosfera w pracy spada, zaangażowanie maleje. Najlepsi ludzie zaczynają szukać innych ofert.

Drugie: robot się psuje. Po sześciu miesiącach okazuje się, że obsługiwał przypadki, których nikt nie spisał porządnie. Tylko zwolnione osoby wiedziały, dlaczego robi się to akurat tak. Konsultant zewnętrzny próbuje to odtworzyć, ale brakuje wiedzy. Robot działa źle, dane są niepoprawne, ktoś musi to wszystko przeglądać ręcznie.

Trzecie: pojawiają się nowe wyzwania – nowy dostawca, nowy format faktury, nowa zmiana w systemie. Nikt w firmie nie ma czasu ani kompetencji, żeby się tym zająć. Firma wraca do ręcznej obsługi tych przypadków, zatrudnia kogoś nowego, oszczędności znikają.

Bilans po dwóch latach: dwa etaty mniej, ale dwa nowe stanowiska otwarte (bo brakuje rąk), atmosfera w dziale gorsza, kilka pomyłek w księgowości, których nikt nie złapał. To bardzo realny scenariusz, który widzieliśmy w wielu firmach.

Najciekawsze obserwacje dotyczą pracowników, którzy zostają po wdrożeniu robota. Ich rola realnie się zmienia, ale rzadko ktoś o tym mówi z góry.

Po pierwsze, stają się nadzorcami robota. Codziennie rano sprawdzają raport z nocy, oglądają wyjątki, podejmują decyzje w przypadkach, których robot nie obsłużył. To brzmi mniej ekscytująco niż dawniej, ale jest dużo szybsze: 30 minut nadzoru zamiast 4 godzin pracy.

Po drugie, stają się autorami ulepszeń. Najczęstszym pomysłem na ulepszenie robota nie jest pomysł konsultanta, tylko pomysł osoby, która z robotem pracuje codziennie. Słuchaj, gdyby on jeszcze automatycznie pobierał wyciąg z banku, mielibyśmy gotowy księgowanie zaliczek. To są drobne pomysły, ale latami się sumują.

Po trzecie, stają się ambasadorami RPA w innych działach. Skoro tu działa, może spróbujmy w naszym dziale. Firmy, w których pracownicy są zaangażowani, rozwijają robotyzację o wiele szybciej niż firmy, w których robotyzacja jest narzucona z góry.

Po czwarte, mają więcej czasu na rzeczy, na które wcześniej nie mieli – analiza, rozmowy z dostawcami, kontrola jakości, doskonalenie procesów. To zadania, które wzbogacają codzienność, a często też podnoszą wartość pracownika na rynku pracy.

Sposób, w jaki firma komunikuje pracownikom wdrożenie robota, ma większy wpływ na efekt niż sama technologia. Trzy typowe podejścia, trzy typowe wyniki.

Podejście pierwsze: cisza. Zarząd wdraża robota bez informowania zespołu, nagle pojawia się nowe narzędzie, pracownicy domyślają się sami, że ktoś tu coś planuje. Atmosfera spada, plotki rosną. Po wdrożeniu okazuje się, że pracownicy bardziej walczą z robotem niż z nim współpracują – nie wskazują wyjątków, nie zgłaszają błędów, robią wszystko, żeby pokazać, że robot się nie sprawdza.

Podejście drugie: ostrzeżenie. Po wdrożeniu zmniejszymy zespół. Pracownicy zaczynają szukać innych ofert. Wdrożenie idzie wolniej, bo nikt nie ma motywacji, żeby się angażować. Często odchodzą najlepsi – ci, którzy najszybciej znaleźli nowe miejsce. W firmie zostają ci, którzy nie znaleźli alternatywy.

Podejście trzecie: partnerstwo. Robot zabierze tę część pracy, której nikt nie lubił. Co zrobicie z odzyskanym czasem – jest do uzgodnienia razem. Razem ustalamy, jakie nowe zadania chcielibyście robić. Pracownicy uczestniczą w wyborze procesów do robotyzacji, zgłaszają pomysły, nadzorują działanie. Wdrożenie idzie szybciej, robot działa stabilniej, zespół jest bardziej zadowolony.

Trzecie podejście wymaga uczciwej decyzji zarządu, że celem nie są zwolnienia, tylko lepsze wykorzystanie czasu zespołu. Bez tej decyzji partnerstwo brzmi jak puste słowa i pracownicy to wyczują.

W globalnych badaniach dotyczących robotyzacji pojawia się powtarzalny wniosek: w większości firm RPA nie wiąże się z dużymi redukcjami zatrudnienia. Najczęstsze raportowane efekty to większa produktywność zespołów, mniej błędów, krótsze czasy obsługi, więcej czasu na zadania nieoczywiste.

W firmach, które wdrażały RPA przez kilka lat, zatrudnienie w działach back-office często zostaje na tym samym poziomie lub rośnie wraz z biznesem. Różnica polega na tym, że ten sam zespół obsługuje 30, 50, czasem 100 procent więcej operacji niż przed wdrożeniem. To jest cicha, ale realna wartość RPA – pozwala wzrosnąć bez zatrudniania kolejnych ludzi.

Z drugiej strony są też firmy, w których RPA wiązało się ze zwolnieniami. Ich liczba w skali rynku jest jednak znacznie mniejsza, niż wynika z medialnych nagłówków. Najczęściej są to firmy, w których robotyzacja była częścią szerszej restrukturyzacji – nie samodzielną przyczyną redukcji, tylko jednym z kilku narzędzi prowadzących do zmniejszenia kosztów.

Z perspektywy pracownika – warto się temat poznać. Robotyzacja, niezależnie od scenariusza, zmienia codzienność pracy. Lepiej być po stronie ludzi, którzy ten temat rozumieją i potrafią z robotem współpracować, niż tych, którzy go ignorują.

Dla HR robotyzacja to nowy temat: planowanie ścieżek rozwoju w świecie, w którym powtarzalne zadania znikają. Pracownicy, którzy do tej pory specjalizowali się w wprowadzaniu danych, muszą znaleźć nowe role – częściej analityczne, częściej związane z kontaktem z innymi ludźmi.

Dla menedżerów zmienia się sposób mierzenia pracy. Wcześniej można było liczyć liczbę wprowadzonych faktur, liczbę otwartych ticketów, liczbę przerobionych dokumentów. Po RPA te liczby nie mają już sensu – robot robi to bezbłędnie. Nowe miary to: liczba spraw, w których zespół znalazł istotną wartość. Liczba klientów, z którymi udało się porozmawiać o większych zamówieniach. Liczba ulepszeń procesu zgłoszonych przez zespół.

Dla samej firmy zmienia się logika wzrostu. Klasyczna logika: rośniemy o 20 procent, więc zatrudniamy 20 procent więcej osób. Nowa logika: rośniemy o 20 procent, ale roboty obsługują przyrost rutyny, zatrudniamy tylko tam, gdzie potrzebujemy nowych kompetencji.

To nie są zmiany rewolucyjne, ale są realne. Firmy, które dobrze przeprowadzą tę zmianę u siebie, mają duże szanse na trwałą przewagę nad konkurencją, która zatrudnia ludzi, by robili to, co robi robot.

W większości firm RPA nie kończy się zwolnieniami. Robot zabiera najbardziej rutynową część dnia, a pracownicy zaczynają robić zadania, na które wcześniej brakowało czasu. Wartość dla firmy rośnie, a satysfakcja z pracy najczęściej też.

Firmy, które potraktowały RPA jako narzędzie do zwolnień, najczęściej na tym tracą. Odchodzą ludzie z wiedzą o procesie, robot się psuje, nikt nie potrafi go naprawić, firma wraca do ręcznej pracy. Po dwóch latach bilans bywa gorszy niż przed wdrożeniem.

Najlepsze efekty dają wdrożenia, w których firma od początku komunikuje, że robot jest narzędziem dla zespołu, nie zamiast zespołu. Pracownicy zaangażowani, robot stabilny, kolejne wdrożenia idą szybciej. To wymaga uczciwej decyzji zarządu o celu wdrożenia.

Z perspektywy pracownika – warto się tym tematem zainteresować, niezależnie od scenariusza. Robotyzacja zmienia codzienność pracy, a osoby, które ją rozumieją, mają lepszą pozycję. Praktyczne podejście do wyboru procesów: RPA w firmie – jakie procesy automatyzować.